同济大学办学质量评估院副研究员    樊秀娣

[摘要]   校内院系办学绩效评估，不同于社会机构对高校的排名，也不同于教育行政主管部门对高校的各种评估，从某种意义上说，这是学校真正自发、主动地要对校内各院系的办学绩效进行评估并排名。本文从校内院系绩效评估的目的和思路、做法和特点、实际作用和对评估结果的辨证认识等方面来对同济大学开展的校内院系办学绩效评估做一些总结和探讨。

[关键词] 高校院系；绩效评估；尝试

    对大学内部院系进行办学绩效评估，同济大学办学史上是首次。在全国高校范围内，也未有耳闻。校内院系办学绩效评估，不同于社会机构对高校的排名，也不同于教育行政主管部门对高校的各种评估，从某种意义上说，这是学校真正自发、主动地要对校内各院系的办学绩效进行评估并排名，这种“动真格”而带来的困难和挑战是可想而知的。同济大学2005年上半年成立了办学质量评估院（以下简称评估院），开始着手同济大学院系办学绩效评估方案，经过校部、院系上下五次之多反复讨论修改，2005年底在校长办公会议上通过了《同济大学院系绩效评估方案》。至今，评估院在校教务处、人事处、研究生院、科技处、外事办等相关职能部门提供数据的基础上，已完成了同济大学2005年度和2006年度校内院系办学绩效评估并编制了相应的《同济大学办学质量白皮书》。同济大学院系绩效评估终于取得了初步成果，但其中也出现了 许多不足和问题有待进一步探讨和解决，这里我们对已开展的工作做一些总结和思考。

    一、院系绩效评估的目的和思路

    早在同济大学评估院成立和运作之前，学校已有了教学质量管理办公室（以下简称质管办）机构，其主要职责是对学校的本科教学工作进行全程的质量监控和保障。之所以还要成立评估院并开展校内院系办学质量绩效评估，最根本的目的还在于进一步把提高教育质量和办学效益落到实处。同济大学一贯把教育质量视为学校立足与发展的生命线，而就学校内部管理而言，如何在 规模扩大、校区增多，学科也越来越齐全的状态下实现科学管理是达到学校办学目标的基本保证，为此，同济大学大胆而坚定地尝试了校内院系办学 绩效评估。它的目的 是通过下列各项比较实现对院系办学系统的运行状态进行测定及导向：

    第一，与学校的整体目标进行比较，确定系统各部分的运行是否正常，是否达到了预期的目标。

    第二，对院系的工作进行共时性比较，确定各院系在办学运行或绩效方面的优势与差距。

    第三，对院系的工作进行历时性比较，确定各院系在办学运行或绩效方面的发展趋势。

    在上述比较工作的基础上，力争使学校及院系都能明确内涵建设的方向，强化质量意识，提高办学效率，增进核心竞争力。据此，本着科学、可行、实用的基本思想，我们在制定指标体系时力求体现以下四个原则：

    第一，强化办学目标的正确导向。 同济大学的办学目标是“综合性、研究型、国际化”，

    学校办学目标能否实现，取决于各级领导的决策是否正确，措施是否落实，结果是否可控？其中首当其冲的还是目标导向。为此，指标体系的设定，首先针对办学目标的正确导向。

    第二，落实内涵建设的核心环节。学校办学目标的实现，取决于院系 各项工作的落实。通过评估指标的设定，强化和专注于当前管理的重点、弱点和未来工作的要点，如加强过程建设，从规模扩展转变为内涵增强等。

    第三，参照主流排行榜的合理部分。除了教育部的相关评估指标体系外， 目前在社会上引起广泛关注的各种类型的大学排行榜，在现代传媒条件下，所产生的社会效应也是无法忽略的。虽然有其明显的弊端，但也在一定程度上反映了社会共同关注的办学参量，有其客观的根据，其合理部分也作为本指标体系的重要参照。

    第四，指标计量尽量与学校现行相关评估体系的计量方法统一。学校各职能部门都已有一套比较完整的管理体系，院系绩效评估就是要在现有工作的基础上加以梳理整合，而不是另搞一套，增加院系填报数据的工作负担。如两者发生冲突，评估院和相关职能部门协商统一。

    经过反复酝酿，最终制定了以下的同济大学常规院系绩效评估指标（试行）：

    二、院系绩效评估的做法和特点

    校内院系绩效评估的实际效用和影响力如何，关键在于是否切合学校院系的实际情况，我们的评估方案在以下两个方面做了一些探索：

    第一，强调两类办学模式的评估: 常规院系和特色院系

    考虑到各参评院系的历史条件、现有状况、发展重点等有所不同，我们将参评院系分为两大类，一类称为“常规院系”，现有21个院系参加常规院系评估。另一类称为“特色院系”，现参加特色院系评估的有11个院系。两类院系采取不同的评估方案。

    “常规院系”主要强调办学目标的四大核心内涵，即教学工作、学科建设、社会服务、国际交流四大板块（一级指标）的评估，并根据学校的总体发展规划设定四大板块的权重。一级指标下面还设有二级指标，每个二级指标都赋予了相应的得分值。常规院系的评估结果，有四大板块加起来的总排行（见图1、图2），也有各大板块的单独排行，另外还对科研立项和科研经费的单项排行。评估结果的所有数据都做了百分化处理，即就某一指标，各院系计量得分数值的平均值定为100，各院系在该项的最终得分为其计量得分数值除以此平均值的相对百分数。所以，如果某院系某项的得分值超过100，说明该院系此项得分高于学校常规院系的平均水平，如果低于100，说明在平均水平之下。这样各院系能够很明确知道自己的各项指标在整个学校院系中所处的水平位置。

图1 常规院系总量绩效M排行

图2 常规院系标准人均绩效E排

    还有一类“特色院系”，是指办学功能相对独特或尚不完备的院系，还有新兴、新办专业的院系，暂时实力较弱、较偏，对这类院系的评估强调办学特色及其相应的成长趋势。“特色院系”评估的基本思路主要是院系根据其现有优势或核心竞争力培植方向，自主选择若干个能代表学院特色及水平的指标，以此作为评估及考核的依据，并重点关注其发展及成长速度。特色学院的评估结果是在各院系材料上报和自述的基础上专家打分得出的（见图3）。

图3 特色院系绩效排行

    第二，强调两种计量结果的评估: 总量绩效和标准人均绩效

    以往高校间的各类评估和排行，一般只考虑实际取得的成效，而相关的投入很少会计算在内，校际间的评估尚可如此，而校内院系间的评估，因各院系的规模相差很大，如只计产出，不考虑投入，那么大、小院系间就没有什么可比性。为此，我们的院系评估结果采取了总量绩效和标准人均绩效两种计量结果。

    总量绩效反映的是院系的总实力，作为学校某一学科或院系实力的体现，院系总量绩效在衡量学校某方面总体实力和对外宣传、交流方面是很重要的，而从校内科学管理，注重投入与产出的角度而言，另一个评估结果标准人均绩效也许更有实际意义。 标准人均绩效即总量除以院系的标准人数，它更注重的是各院系的单位 人均绩效。这里涉及的院系人数并不是各院系全体成员数的简单相加，而采用了标准人数的概念，即考虑了学校对院系不同岗位等级人员投入的多少而得到的一个综合加权的院系人数。 按照同济大学现有的岗位聘任及校内津贴制度实施办法规定，院（系）岗位等级有 A 、 B 、其它 C 岗之分， A 岗基础津贴 4 万、 B 岗基础津贴人均 2.75 万、 C 岗基础津贴人均 0.5 万， A 岗是 C 岗的 8 倍， B 岗是 C 岗的 5.5 倍，岗位等级越高的人员获得学校投入的资源越多，相应的职责也就应越大。据此，每个院（系）的标准人数可以用公式表示为： P = 8 a +5.5 b + c （ 其中， P 为学院的标准人数； a 为 A 岗教师人数； b 为 B 岗教师人数； c 为非 A 、 B 岗其它人数） 标准人均绩效的推出，使不同规模的院系在办学质量和效益上有了一定的可比性，这对于各院系的挖潜增效无疑是很有促进作用的。

    要说明的是，绩效评估应该考虑投入与产出，现在的投入只计人员投入这一项，而其它对院系的经费、设备、场地等投入都没有计入在内，这样的评估结果还称不上真正意义的绩效评估。现阶段还未有较准确计量对院系投入的方法，这也是留待需要不断探索和解决的问题。

    三、院系绩效评估的实际作用

    通过相对客观的数据记录和技术统计，校内院系绩效评估以其可比、鲜明、强化的特点在学校的管理和发展中起着独特的重要作用。院系绩效评估的各项数据均来自相关的职能部门，这就促使和学校教育质量密切相关的主要职能部门必须加强管理，同时职能部门在和院系相关的管理活动中也会更有威信和高效。说到底，校内院系绩效评评估真正使学校的教育质量保证和提高工作进一步落实和可控。通过两个年度的评估实践，我们感到校内院系绩效评估的作用主要体现在以下两个方面：

    第一，从学校层面讲，校内评估可以使校部对各院系的运做和成效有更清晰的了解和把握，由此比照学校的总体办学目标来做出科学的决策和管理。平时校部对于各院系的状况虽说是心中有数，但更多的还是大致印象，有了校内评估，各院系的基本数据和运作状况可谓一目了然。例如，从2005年度评估结果中可以看到，学校的各院系发展不平衡，不光总量绩效有悬殊差别（最高与最低相差17倍），即使人均绩效也有相差4倍之多，这反映各院系的确存在差距。还有，学校对一些办学机构的管理存在一定程度的失控，按理常规院系参评单位应是21个，但有的院系本年度尚未出现在评估结果上，原因是职能部门对这些院系的数据不掌握，这就说明学校管理中有漏洞。诸如这些，都使学校决策和管理有了更理性、可靠的依据，也使学校各项政策、制度的推出和实施有了更多的说服力。尤其是标准人均绩效，对于我国今天提出的建设节约型高校和提高办学效益极具现实意义。

    第二，从院系层面讲，校内评估也可以帮助院系更直观、更全面地认识自身，由此科学

    合理地规划院系发展并力求人尽其才、物尽其用。作为学校办学基层实体的一院之长，一般也不可能对自己的家底完全一清二楚，绩效评估就是为各院系服务，大家在这面镜子前能更清楚地了解自身的长处、短处，有待挖掘的潜力，同时还可以看到自己和其它院系的关系和距离，这些对各院系的自我剖析和建设无疑是极有帮助的。例如，从评估结果反映出有的院系四大板块发展不平衡，当然，学校目前大力提倡院系走多元化、个性化的发展道路，但四大板块都是院系办学的主要功能，如果比重过于失调，也会影响目标的实现，而且会对今后的发展带来风险和隐患。还有，有的院系反映他们某项工作做得是好的，就是数据未上报，影响到最后的结果。学校的评估工作不会增加院系额外的负担，只要院系在平时与职能部门沟通相关数据时准确、及时就可以了。通过这次评估，促使院系把数据的收集、统计和归档工作重视起来，并形成制度。目前，许多院系都在学校评估的基础上，把各项指标分解落实，已经收到了较好的实际效果。

    四、对校内院系绩效评估结果的辨证认识

    任何评估结果都是相对、片面的，校内院系绩效评估更是如此，各院系的历史积累不同、投入有差别、教育效应有滞后性、某些指标对不同学科有失公平，等等，因此我们绝不能简单地把评估数据或结果作为对院系办学绩效评价的唯一标准，而要用全面的、剖析的、发展的眼光来辨证看待校内评估。目前，尤其要把握好以下五个方面的关系：

    第一，数量与质量的关系。院系绩效评估和其它各类教育评估类似，在指标计量和最终结果上都会尽可能采取定量的形式，虽然定量形式更有直观性、客观性和可比性，但我们必须清楚地认识到，量的比较必须是在同质的基础上才有意义，而教育成果更多的具有独特性、滞后性等特点，很多时候是难以做出客观、公正比较的，例如，发表论文、精品课程、重点学科、国际课程等项目，虽然也可以用量来表示和比较，但构成数量的质的水准会有很大的差别，如果只简单地关注量，那么这种评估结果会带有很大的片面性和误导性。数量与质量是教育评估要紧紧抓住的两手，从数量到质量，再从质量到数量，再到质量，或者从质量到数量，再到质量，再到数量，如此循环上升，这才是我们评估工作的意义所在。

    第二，有形成果与无形成果的关系。 一般而言，高校肩负着培养人才、科学研究、社会服务、文化交流等四大功能，而办学水平及实际成效许多是以无形状态存在的，但校内院系绩效评估更多的是注重有形成果，如同济大学院系绩效评估指标体系32个评估点（二级指标）中除了重大项目的社会影响涉及无形成果外，其它的评估指标几乎都反映的是有形成果。由此，现有的评估方案是有欠缺的，因为对院系绩效同样有深远、持久影响的无形成果很少考虑在内，如院系的社会声誉和学术威望，院系的文化氛围和学术精神，等等，这些都是反映院系发展潜质和吸引各类优质资源的关键，在现阶段多数教育评估都还未能很好解决这一问题，所以我们在看待评估结果时需要以一种更全面的眼光来综合评判。     

    第三， 历史积累与当下努力的关系。评估当然有一定的时效段，但教育评估结果反映的不仅仅是当下的实际成效，更多的是长期积累、发展所达到的高度。就拿同济大学这样的百年高校而言，各院系的发展极不平衡，像土木建筑这类学科已近上百年的历史，经过几代人的不懈奋斗现今已蜚声海内外，具备了相当的办学底蕴和功力，而一些新兴学科有的还很薄弱，有的还刚起步，相对那些传统优势学科，这些院系的评估结果肯定是落后的。相应的，评估绩效在前的院系有荣誉，更有压力，这些院系要在高平台上继续保持领先的高速发展是不容易的，而评估绩效在后的院系会有压力，也应更有冲劲，因为现有的水准也给院系的发展提供了相对广阔的空间。在关注校内各院系间横向比较的同时，各院系自身纵向发展比较也许更能说明问题。

    第四，当前与长远的关系。现有的评估强调对结果的计量，而教育成果有其特有的滞后效应，这不仅是指现已有的工作结果要真正反应出其成效有的需要相当长的时间，更是指要取得某项成果，有的需要前期相当长时间的潜心钻研，因而在某个时间节点也许看不出什么成果，也许经过不懈努力得到的结果还是不可行的，但这是教育、科学探究必然的规律，是院系长远的、可持续发展的有机组成部分。为此，院系绩效评估不能简单地就事论事，要透过现象看投入、看潜力、看趋势。评估最根本的目的就是要促建设、促发展，而且更要促使真正有水平的重大成果的出现，因而，在实践中一定要避免急功近利，相反还要促使院系建立积极、有效的人才培养和科学研究等的长效机制。

    第五，公平与效率的关系。目前学校对院系教育经费的投入是有限、又有侧重的，而投入关系到产出，因而客观地讲，各院系的绩效评估在很大程度上是有失公平的，而要做到绝对的、人人认可满意的公平在现阶段或更漫长时期内也是不可能的。公平与效益，永远是事物发展的矛盾的两个方面，它们是对立辨证统一的，而如何在度上认识和把握好两者是至关重要的。院系的绩效，是一定时段和背景下的状态反应，任何时候，绝对强调公平或片面夸大效益都是不可取的。 对各院系的投入，要兼顾公平和效益，围绕学校总体发展目标和院系发展特点，在不同的时段、不同的态势下拿出有利于学校和各院系发展的最佳决策方案，而不能简单地拘泥于对各院系投入的均等。从另一角度而言，在低水平上的公平只会导致学校整体水平的下降，最终对所有院系的发展也是不利的。

    校内院系办学质量绩效评估是一项复杂又敏感的工作，在学校领导支持和各职能部门、院系的协助下，我们终于迈出了第一步，在工作中我们碰到了许多困难和问题，很多还未能有效解决，这里只是抛砖引玉，期待这项工作得到大家的关注并进一步共同来修正和完善它。

    参考文献：

    [1] 赖德胜，武向荣 . 论大学的核心竞争力 [J]. 教育研究 ,2002,(7).

    [2] 扬晨光 . 2006 创新中国高峰论坛举行 [N]. 中国教育报 , 2006 年3 月24 日 (2).

    [3] 王青耀 . 关于构建和谐高校的思考 [N]. 光明日报 2006 年 4 月 10 日 (9).

来源：教育部高等教育教学评估中心网
2007-05-25